Polska produkcja przez trzy dekady sprzedawała jedno: robimy taniej niż na Zachodzie. Ten argument już nie wystarcza. Koszt pracy przestał być przewagą, energia jest droższa niż u konkurencji zza zachodniej granicy, a klient z Niemiec czy Skandynawii pyta dziś o ślad węglowy i o to, czy dostawca przetrwa recesję. Firmy, które na to odpowiadają, rosną. Reszta broni marży.
To jest zarazem największa i najbardziej zróżnicowana grupa naszych Klientów. Producenci mebli, opakowań, wentylacji, chemii budowlanej, komponentów dla motoryzacji. Łączy je jedno: to najczęściej firmy zbudowane przez jednego człowieka w latach dziewięćdziesiątych, które doszły do przychodów liczonych w dziesiątkach albo setkach milionów i stanęły przed tym samym zestawem pytań.
Czy inwestować w kolejną halę, czy raczej sprzedać, dopóki wyniki są dobre. Czy oddać stery synowi, córce, czy dyrektorowi z zewnątrz. Czy przyjąć fundusz na mniejszościowy pakiet, czy pożyczyć w banku. Każde z tych pytań ma inną odpowiedź w zależności od liczb, których w firmie zwykle nikt nie zebrał w jednym miejscu.
Na co patrzymy w produkcji inaczej
- Rzeczywista rentowność na produkcie. Wiele firm produkcyjnych zna marżę na poziomie całej spółki i nie zna jej na poziomie wyrobu. Zdarza się, że najlepiej sprzedający się produkt przynosi najmniej, a czasem dokłada. To jest zwykle pierwsza rzecz, którą liczymy.
- Wykorzystanie mocy i wąskie gardło. Kupujący płaci za zdolność wytwórczą, a nie za metry kwadratowe hali. Ustalamy, gdzie realnie kończy się przepustowość i ile kosztuje jej przesunięcie.
- Park maszynowy: wiek i nakłady odtworzeniowe. Zamortyzowana linia wygląda w bilansie znakomicie i jest jednocześnie ukrytym zobowiązaniem na najbliższe lata.
- Uzależnienie od jednego odbiorcy. W produkcji kontraktowej to reguła, nie wyjątek. Nie unieważnia transakcji, ale zmienia jej strukturę: część ceny przenosi się na płatność warunkową.
- Koszt energii i to, co się stanie po zmianie taryfy. W energochłonnych procesach jedna pozycja kosztowa potrafi decydować o wyniku. Modelujemy scenariusze, zamiast przyjmować ostatni rachunek za stały.
- Kto naprawdę prowadzi firmę. Jeżeli właściciel jest jednocześnie dyrektorem produkcji, głównym handlowcem i konstruktorem, kupujący kupuje ryzyko. Uporządkowanie tego przed procesem podnosi cenę bardziej niż niejedna inwestycja.
Co dla Państwa robimy
- Doradztwo transakcyjne – sprzedaż firmy, przejęcie konkurenta, wejście inwestora mniejszościowego.
- Wycena firmy – na potrzeby sprzedaży, sukcesji, banku i rozliczeń wspólników.
- Due diligence – finansowe i operacyjne, łącznie z oceną parku maszynowego i mocy.
- Doradztwo strategiczne – kierunek rozwoju, portfel produktów, wejście na nowe rynki.
- Optymalizacja i restrukturyzacja – controlling, rentowność produktowa, uporządkowanie struktury.
- Zewnętrzny dyrektor finansowy – pełna funkcja CFO bez zatrudniania CFO na etat.
- Integracja potransakcyjna – bo przejęcie kończy się nie podpisem, tylko połączeniem dwóch organizacji.
Nasze doświadczenie
Produkcja to nasza najliczniejsza kategoria projektów: siedemnaście zrealizowanych zleceń. Doradzaliśmy przy przejęciu średniej wielkości firmy produkcyjnej, wdrażaliśmy system zarządzania jakością w spółce z branży automotive, prowadziliśmy doradztwo strategiczne dla rodzinnej firmy z branży opakowań ekologicznych i integrację dwóch spółek chemii budowlanej. Wyceniliśmy między innymi producenta mebli, producenta wentylatorów i spółkę HVAC. Zbudowaliśmy też system controllingu dla producenta opakowań, bo w produkcji doradztwo transakcyjne bardzo często zaczyna się od tego, że nikt nie wie, ile naprawdę zarabia poszczególny wyrób.