W spożywce marża od lat idzie w jedną stronę, a presja na producenta w drugą. Koszty surowca i energii rosną szybciej niż ceny, które da się przeprowadzić przez sieć handlową. Marki własne dyskontów zabierają półkę markom producenckim. Konsument czyta skład i jednocześnie liczy każdą złotówkę. Zarząd ma w tym wszystkim dostarczyć wzrost wartości.
To otoczenie, w którym rozdrobnienie przestaje się opłacać. Producent, który dostarcza do jednej sieci, negocjuje z pozycji proszącego. Producent z portfelem kilku kategorii i realną skalą negocjuje jak partner. Dlatego konsolidacja w FMCG przyspiesza od kilku lat i nie widać powodu, żeby wyhamowała. Kupują gracze branżowi budujący portfel, kupują fundusze widzące potencjał w połączeniu dwóch średnich firm w jedną dużą.
Dla właściciela oznacza to konkretną decyzję z terminem. Wejść w konsolidację jako ten, kto kupuje, i sfinansować to długiem albo kapitałem. Albo wyjść jako ten, kto sprzedaje, dopóki firma jest atrakcyjnym aktywem, a nie ostatnim wolnym podmiotem w kategorii.
Na co patrzymy w FMCG inaczej
- Realne warunki handlowe z sieciami. Nie cennik, tylko to, co zostaje po rabatach, opłatach za ekspozycję, gazetkach i zwrotach. Różnica między marżą nominalną a rzeczywistą bywa dwucyfrowa.
- Marka producencka czy private label. Dwa różne biznesy, dwie różne wyceny. Produkcja pod cudzą marką daje obrót bez budowania wartości własnej. Sprawdzamy, w którą stronę przesuwa się miks i co to robi z ceną firmy.
- Koncentracja odbiorców. Jedna sieć odpowiadająca za większość obrotu to nie relacja handlowa, tylko ryzyko systemowe. Kupujący wycenia je jako pierwszy punkt.
- Rentowność po kategoriach i indeksach. W spożywce przy setkach indeksów prawie zawsze znajdujemy grupę produktów, która dokłada do interesu, i nikt w firmie tego nie widział, bo raport kończy się na poziomie marki.
- Moce produkcyjne wobec ambicji. Kontrakt z siecią to zobowiązanie do dostaw. Firma, która nie ma jak go obsłużyć, wygrywa przetarg i traci na nim pieniądze.
- Zabezpieczenie surowca i walut. Ceny surowców rolnych i kurs euro potrafią zmienić wynik roku bardziej niż cała praca handlowa. Polityka zabezpieczeń jest tu elementem wyceny, nie ciekawostką.
Co dla Państwa robimy
- Doradztwo transakcyjne – sprzedaż spółki, przejęcia budujące portfel, wejście inwestora.
- Wycena firmy – ile warta jest marka, receptura i dostęp do półki, a ile zakład.
- Doradztwo strategiczne – kierunki wzrostu, portfel kategorii, kanały sprzedaży.
- Zarządzanie sprzedażą – struktura działu, systemy premiowe, negocjacje z sieciami.
- Optymalizacja i restrukturyzacja – rentowność produktowa, procesy zakupowe i logistyczne.
- Integracja potransakcyjna – łączenie struktur sprzedaży po przejęciu, czyli etap, na którym najczęściej znika zakładana synergia.
- Zewnętrzny dyrektor finansowy – kiedy potrzebna jest funkcja CFO, ale nie na pełny etat.
Nasze doświadczenie
W spożywczej i handlu prowadziliśmy dziewięć projektów. Sprzedaż stu procent udziałów spółki FMCG do inwestora branżowego, doradztwo przy zakupie spółki spożywczej po stronie inwestora strategicznego, optymalizację procesów sprzedażowych, funkcję zewnętrznego CFO przy restrukturyzacji finansowej średniej spółki FMCG, wycenę producenta ciastek, doradztwo dla browaru regionalnego i dla lidera branży gastronomicznej, a także integrację potransakcyjną krajowych oddziałów firm FMCG. Mikołaj Lipiński komentuje konsolidację tego sektora w mediach branżowych, między innymi w „Wiadomościach Handlowych” i „Portalu Spożywczym”.