Dlaczego większość transakcji fuzji i przejęć się nie udaje? 5 przyczyn
W Polsce na 100 małżeństwo, ponad 35 kończy się rozwodem (źródło: GUS). Chociaż mogłoby się wydawać dużo, to aż dwa razy więcej, bo 70% transakcji fuzji i przejęć kończy się niepowodzeniem (źródło: badania Harvard Business Review i Blackpartners). Dlaczego zatem tak duży odsetek transakcji nie realizuje założonych celów? Poniżej subiektywny ranking głównych powodów.
- Brak synergii przychodowych
Większość motywacji w początkowej fazie planowania pochodzi z chęci zwiększenia przychodów. Przygotowując się do transakcji, zarządzający planują poszerzenie rynków, cross selling, zwiększenie kompetencji, etc. Są to ze wszech miar słuszne przesłanki, bo nastawione są na budowanie wartości w dłuższym okresie. Tu jednak pojawiają się dwie kwestie, które wpływają na efektywność całej transakcji.
Pierwszy czynnik jest na etapie planowania. Chociaż synergie przychodowe są pierwszym i głównym motorem przejęcia konkurencji to na etapie planowania niestety nie zastanawiamy się dokładnie które segmenty, czy linie biznesowe zwiększą nam przychody. W praktyce niestety sumujemy przychody obu firm i metodą ekspercką dodajemy procent sprzedaży jako synergie. Tymczasem jeżeli to zwiększenie przychodów skłania nas do przejmowania innych to największy nacisk powinniśmy położyć właśnie na dobre zaplanowanie tego obszaru. Czy nasi konkurenci będą zainteresowani produktami/usługami firmy którą chcemy przejąć? Czy są to produkty komplementarne, czy np. przejmujemy producenta naszych podzespołów i po prostu zachowamy dla siebie marże? Z drugiej strony czy klienci firmy przejmowanej będą otwarci na nasze produkty/usługi? Jak będziemy je sprzedawać? Kiedy zacznie się zwiększony strumień przychodów? To tylko kilka pytań na które szczegółów powinniśmy sobie odpowiedzieć na etapie strukturyzowania transakcji i planowania integracji potransakcyjnej.
Drugi czynnik mamy na etapie wdrożenia. Zdecydowanie za często po przejęciu albo całkowicie pomijamy synergie przychodowe albo mocno odkładamy je w czasie skupiając się na grabieniu łupów, czyli tematach personalnych. Kim będzie prezesem przejętej spółki? Czy potrzebujemy tam naszego dyrektora finansowego? Kogo należy zwolnić? Niestety zmiany personalne często połączone są z brakiem jakiejkolwiek komunikacji do pracowników co dodatkowo zwiększa chaos. Działy handlowe również nie mają jasnej komunikacji jak powinna wyglądać wspólna sprzedaż. Pracowaliśmy kiedyś dla spółki z branży FMCG która przejmowała spółkę z produktami komplemetarnymi. Nie dość, że nastąpiły żadne synergie przychodowe, to jeszcze spółka przejmująca podzieliła się na dwie osobne dywizje z własnymi siłami sprzedażowymi, które w żadnej sposób ze sobą nie współpracowały.
Jeżeli przychody są główną przyczyną dla której przejmujemy inną firmę połóżmy duży nacisk na zaplanowanie konkretnych działań sprzedażowych z ułożeniem tego w czasie i przypisaniem osób odpowiedzialnych.
- Zbyt optymistyczne synergie kosztowe
99% modeli transakcyjnych zakłada synergie kosztowe. Przejmujący zakłada, że połączy działy finansowe, działy sprzedaży (patrz wyżej) czy marketingu. Dodatkowo planowane są bliżej nieustalone oszczędności na kosztach ogólnego zarządu, być może wspólne systemy IT, etc.
Tymczasem doświadczenie pokazuje, że przy braku planu integracji pierwsze pół roku po transakcji to zazwyczaj wyższe koszty. Po pierwsze bezpośrednie związane z tym, że obie organizacje uczą się siebie i ich przedstawiciele ponoszą koszty podróży, konsultantów, etc. Po drugie koszty pośrednie, bo brak planu oznacza spadek efektywności w obu firmach.
Dlatego na etapie due diligence warto pokusić się o szczegółowy audyt procesów. Pozwoli on określić które obszary możemy połączyć, a które warto zostawić. Warto również wesprzeć się doradztwem HR, aby mieć wiedzę, którzy managerowie wyższego szczebla mogą sprawiać trudności przy integracji. Obstrukcja procesów jest obserwowana prawie przy każdej transakcji i wynika z bardzo partykularnych interesów.
- Niedopasowanie kultury organizacyjnej
Każda firma ma własną kulturę organizacyjną. Może ona być bardziej wyrazista, mocniej integrować i wyróżniać zespół lub być tylko zbiorem niepisanych zachowań i przyzwyczajeń. Badanie pokazują, że firmy o silniejszej kulturze osiągają lepsze wyniki. Są one jednak bardziej odporne na ewentualne zmiany co oznacza, że integracja takiej firmy z podmiotem o znacząco innej lub słabszej kulturze organizacyjnej może być trudniejsze. W Blackpartners widzieliśmy wiele przykładów, gdy duża firma próbowała zintegrować znacznie mniejsze podmioty rodzinne, które ze swej natury wyznawały zupełnie inne wartości. Powodowało to liczne napięcia, nieporozumienia i również odejścia osób z ważnymi kompetencjami.
Oczywiście rodzinność firmy nie jest ani gwarantem ani powodem problemów. W Blackpartners na przykład doradzaliśmy rodzinnej spółce farmaceutyczne przy sprzedaży do innej rodzinnej spółki farmaceutycznej z Europy Zachodniej. Niestety w tym przypadku kupujący wbrew początkowym zapewnieniom, rozpoczął wspólną przygodę od zwolnień grupowych w przejętej spółce co znacząco podkopało zaufanie do niego i, w ramach protestu, na listę do zwolnienia wpisała się spora grupa osób z bogatym doświadczeniem.
- Trudności w integracji systemów IT
W Blackpartners nie jesteśmy ekspertami od systemów IT. Obserwujemy jednak wyzwania przed którymi stają kupujący. Nawet integracja systemów księgowych (co często jest przy naszym udziale) może być wyzwaniem, a bez dobrych jakościowo danych finansowych ciężko mówić o synergiach przychodowych bądź kosztowych, bo nie potrafimy ich zmierzyć.
Warto zatem przed w momencie due diligence sprawdzić możliwości integracji systemów IT.
- Brak komunikacji
Każde przejęcie to plotki. Plotki generują chaos.
Zarządy firm mają nieprzejednaną potrzebę utrzymywania transakcji w tajemnicy. Tymczasem sprzedaż firmy czy pozyskanie inwestora po stronie sprzedającego to jedno z największych zadań dla firmy i utrzymanie zaawansowanych rozmów jest prawie niemożliwe. Zawsze zaangażowany jest ktoś kto powie „w zaufaniu” komuś innemu. Tajemnicze spotkania i nagłe zapotrzebowanie na dokumenty i odpowiedzi na z góry zdefiniowane pytania. Wiele danych, osób i procesów, co oznacza, że zachowanie tajemnicy jest praktycznie niemożliwe.
Brak jasnej komunikacji ze strony Zarządu powoduje zrozumiałe plotki i domysły. Dotyczą one tego kto będzie kupujący, kiedy nastąpi transakcja, na jakich warunkach, czy będą zwalniać. Tymczasem badania pokazują, że proste przekazy od Zarządu do pracowników, chociaż nie zlikwidują plotek w całości, to potrafią zapanować nad głównym przekazem. Nasze doświadczenie pokazuje, że transparentność procesu bardzo ułatwia współpracę zespołu. Nie jest oczywiście wymagane przekazywanie wszelkich informacji. Wystarczy transparentność, że proces jest prowadzony, rozmowy trwają, planujemy je zakończyć wtedy i wtedy. Robimy to ponieważ ……. Itd. Zasada jest prosta, zarządzajmy plotkami a nie generujmy je.
