Fuzje i przejęcia – jak uniknąć błędnych przekonań?

Skąd wiesz, że planowana przez ciebie transakcja zakupu innej spółki przyniesie firmie zamierzone korzyści? Niestety, nigdy nie masz pewności, że duża inwestycja, czy to mająca na celu wzrost organiczny, czy też przejęcie innego podmiotu, będzie opłacalna. To zapewne wyjaśnia, dlaczego tak niewiele firm decyduje się na zakup, który mógłby im zapewnić znaczący wzrost. Jest jednak także dobra wiadomość. Możesz przeważyć szalę sukcesu na swoją korzyść dzięki temu, że poznasz mechanizm psychologiczny, którego istnienia większość menedżerów sobie nie uświadamia. Chodzi o błędne przekonania, które wpływają na twoje decyzje podejmowane podczas realizacji fuzji czy przejęcia.

Zanim przejdziemy do opisania tych złudzeń, przyjrzyjmy się naszej wiedzy na temat współczesnych transakcji fuzji i przejęć (M&A). W typowej dużej korporacji 30% wzrostu przychodów jest efektem przejęcia innych spółek. Dla przedsiębiorstwa o wartości 10 miliardów dolarów, o wzroście na poziomie 10% w skali roku, oznacza to 300 milionów dolarów przychodów rocznie. Nasze badania udowodniły, że firmy, które agresywnie stymulowały wzrost, zakupując inne podmioty, w opinii rynków kapitałowych odnoszą co najmniej tak samo duże sukcesy jak te, które wybierają wyłącznie organiczne metody rozwoju. Jednak ostatni sondaż, przeprowadzony przez Blackpartners, pokazał, że mniej więcej połowa firm, które decydują się na przejęcie, płaci za swoje nabytki zbyt wysoką cenę.

Wielu badaczy akademickich największe porażki w procesie fuzji i przejęć przypisuje nadmiernemu zadufaniu menedżerów odpowiedzialnych za decyzje. My jednakże – podsumowując przeszło dziesięcioletni okres analizowania zjawisk psychologicznych towarzyszących transakcjom tego typu – doszliśmy do wniosku, że przesadna wiara we własną nieomylność to zaledwie jedno pasemko w całym splocie problemów. Nasze wnioski potwierdziły wyniki sondażu przeprowadzonego przez firmę Blackpartners wśród dyrektorów odpowiedzialnych za transakcje M&A w 43 najważniejszych polskich firmach. Każda z tych firm co najmniej 30% swojej wartości rynkowej uzyskała na skutek wchłonięcia innych spółek. Dla niektórych transakcje okazały się sukcesem (korzyści dla akcjonariuszy przekroczyły wyniki uzyskane przez konkurencję), dla innych – porażką. Przeprowadzona przez nas analiza reakcji menedżerów tych przedsiębiorstw ukazuje, jak błędy poznawcze (cognitive biases) – regularnie popełniane przez umysł pomyłki podczas przetwarzania informacji i dokonywania wyborów – mogą wpływać na każdy etap procesu M&A.

Większość firm bada potencjalne niebezpieczeństwa zagrażające procesowi integracji firm po fuzji lub przejęciu, ale na ogół nie robią one tego tak drobiazgowo i rygorystycznie, jak analizowały wstępne uwarunkowania realizacji transakcji. W niniejszym artykule pragniemy pokazać, że transakcje fuzji i przejęcia mogą zakończyć się pomyślnie pod warunkiem, że menedżerowie świadomie pozbędą się błędnych przekonań w tej kwestii. W tym celu muszą zgłębić mechanizmy poznawcze, uaktywniające się na różnych etapach procesu podejmowania decyzji, po czym zastosować określone techniki, które eliminują niewłaściwe nawyki myślowe. Dzięki temu będą mogli dokonać bardziej wyważonej i rzetelnej oceny sytuacji. (Zob. ramkę Jak uniknąć błędnych przekonań, typowych dla procesu fuzji i przejęć).

Wstępna analiza due diligence: pięć błędnych przekonań

Złudne przekonania mogą wyrządzić najwięcej szkód na etapie wstępnej analizy due diligence, która poprzedza proces przejęcia. Na przykład firma inwestująca może przecenić wynikający z łączenia dwóch struktur wzrost wartości firmy oraz wartość synergii kosztów i przychodów. Ponadto spółka przejmująca może zlekceważyć trudności towarzyszące integracji dwóch odmiennych kultur korporacyjnych. W tej części artykułu przedstawimy pięć błędnych przekonań, które najczęściej towarzyszą etapowi wstępnej analizy due diligence. Pokażemy również, w jaki sposób można je eliminować, a tym samym – uniknąć ich brzemiennych w koszty konsekwencji.

Błąd afirmacji. Ludzie wykazują naturalną skłonność do wyszukiwania informacji, które potwierdzają słuszność przyjętych hipotez. Jest to szczególnie niebezpieczne na etapie analizy due diligence poprzedzającej transakcję M&A, ponieważ jej rezultatem jest list intencyjny (Letter of Intent – LOI), zawierający na tyle interesującą ofertę cenową, aby posunąć naprzód negocjacje. Konieczność przedstawienia wstępnej oferty, która byłaby akceptowalna dla drugiej strony, często zniekształca wyniki analiz na plus. Dochodzi wówczas do sytuacji, w której to cena zawarta w liście intencyjnym determinuje szacunkową wartość synergii. Tymczasem powinno być odwrotnie: to szacunkowe obliczenia przyszłej synergii powinny decydować o wysokości oferty. W rezultacie cała analiza due diligence podszyta jest fałszywymi, złudnymi szacunkami, jeszcze zanim obie strony dokonają wymiany rzeczowych informacji.

Na etapie ustalania ceny strony transakcji też popełniają czasem błąd afirmacji, ponieważ zamiast dokonać rzetelnej analizy biznesowej, wykorzystują aktualne mnożniki rynkowe, by dowieść zasadności transakcji. Na przykład w 2003 roku Career Education Corporation (CEC) zapłaciła za Whitman Education Group 245 milionów dolarów – 14 razy więcej, niż wyniosła wartość rocznych zysków operacyjnych firmy. (Historyczny mnożnik rynkowy w tej branży wynosi nie 14, tylko 6 – 8). Menedżerowie CEC uzasadniali tak wysoką cenę argumentem, że sektor znajdował się w okresie, w którym wyższe ceny stały się powszechne. Ta wygodna logika – daleka od obiektywnych sposobów wyznaczenia właściwej ceny – wyjaśnia, dlaczego decydenci zdecydowali się na zapłacenie tak wygórowanej kwoty. Nie wyjaśnia jednak, czy taką cenę faktycznie trzeba byłozapłacić. I rzeczywiście. W niedługim czasie ceny akcji w branży spadły do wcześniejszego, historycznego poziomu.

Aby skutecznie walczyć ze skłonnością do potwierdzania własnych hipotez, należy aktywnie poszukiwać dowodów, które im zaprzeczą. Nie zrobiła tego pewna firma pragnąca przejąć dużą spółkę o komplementarnej technologii. Zakładano, że połączona platforma technologiczna umożliwi opracowanie nowych produktów i stanie się bodźcem dla znaczącego wzrostu przychodów. Ponieważ podczas analizy due diligence skoncentrowano się głównie na jakości technologii, firma przejmująca zignorowała fakt, że tempo wzrostu kandydata do przejęcia spada. Był to sygnał mówiący o pogarszającej się atrakcyjności rynków przejmowanego podmiotu. Dokładniejsza analiza wstępna pozwoliłaby zawczasu dostrzec to niebezpieczeństwo. Oczywiście, większość firm bada potencjalne niebezpieczeństwa zagrażające procesowi M&A, ale nie tak drobiazgowo i rygorystycznie, jak wstępne uwarunkowania realizacji transakcji.

Nadmierna pewność. Wszechobecny problem nadmiernej pewności jest szczególnie zdradliwy w przypadku szacowania efektu synergii przychodów i kosztów. Jako że prawdopodobieństwo uzyskania synergii w obszarze przychodów jest mniejsze niż w obszarze kosztów, wiązanie z tym pierwszym zbyt wielkich nadziei może być sygnałem alarmowym. Aby synergia w obszarze przychodów mogła faktycznie zaistnieć, potrzebny jest konkretny plan integracji, który zakłada nowe inwestycje nastawione na wzrost. Plan ten powinien wynikać ze zrównoważonej, obiektywnej oceny całego otoczenia konkurencyjnego. Aby nie wpaść w pułapkę nadmiernie optymistycznych szacunków przyszłej synergii zintegrowanych podmiotów, warto posłużyć się prognozowaniem według klas odniesienia (reference-class forecasting). Polega ono na przeanalizowaniu kilku analogicznych przedsięwzięć podjętych wcześniej przez twoją firmę oraz inne podmioty i dokonaniu na tym tle oceny rozpatrywanej transakcji. Proces ten zakłada sprawdzenie (na podstawie danych historycznych) racjonalności typowych szczegółowych szacunków synergii tworzonych na etapie przygotowywania fuzji lub przejęcia. (Zob. Złudzenia sukcesu: w jaki sposób optymizm wypacza decyzje menedżerów, HBRP, grudzień 2003).

Liderzy, którzy mogą pochwalić się serią dobrze przeprowadzonych transakcji fuzji czy przejęć – jak szefowie GE, Johnson & Johnson czy Cisco – czerpią nauki ze swojej przeszłości. Spółki, które nie mają wprawy w tym obszarze, mogą jako punkt odniesienia przyjąć doświadczenia innych. Aby oszacować synergie, firmy poddają konkretną transakcję szczegółowej analizie od podstaw. Dokonują również generalnych szacunków na podstawie analogicznych transakcji, przeprowadzonych w przeszłości. Pewien bank przeanalizował kilkanaście podobnych transakcji na trzech kontynentach, aby właściwie oszacować efekt synergii, jaki dałoby się uzyskać po przejęciu innej firmy. Nie trzeba obliczać dokładnie wartości synergii, jakie wystąpiły w analogicznych przypadkach. Na ogół wystarczy je pogrupować w określone kategorie pod względem wyników, na przykład na dobre, złe i fatalne. Trzeba jednak wystrzegać się sytuacji, kiedy planowane efekty synergii zakładają maksymalne (a nawet większe) korzyści osiągnięte w analogicznych transakcjach, podczas gdy wyniki, jakie uzyskuje twoja firma przy aktualnym stanie posiadania, nie są aż tak zadowalające. (Zob. ramkę Osiem sygnałów ostrzegawczych w procesach fuzji i przejęć).

Niedocenianie różnic kulturowych. Dobrze wiemy, że problemem w integrujących się firmach są nieoczekiwane konflikty na tle kulturowym. Nie zdajemy sobie jednak sprawy z tego, że konflikt może narodzić się nawet w całkiem neutralnych okolicznościach. W 2003 roku Roberto Weber i Colin Camerer przeprowadzili eksperyment, który wykazał, że konflikty między kulturami firm (kodami, symbolami, anegdotami i zasadami, które spajają kultury i dają im odrębność) mogą znacząco osłabić wyniki przedsiębiorstwa. Uczestników eksperymentu podzielono na dwie grupy: pracowników spółki przejmującej i pracowników spółki przejmowanej. Każdej grupie dano czas na wypracowanie wspólnego języka, którym posługiwałyby się przy standardowym opisie pracowników wykonujących różne zajęcia. Po „fuzji” obu grup uczestnicy z firmy przejmującej, którzy odgrywali role menedżerów, potrafili znacznie lepiej porozumiewać się z podległymi sobie pracownikami własnej firmy niż z pracownikami firmy przeciwnej. Zdarzało się, że menedżer tracił cierpliwość do pracownika z przejętej spółki. Na podstawie tego eksperymentu badacze stwierdzili, że „im głębiej w ludziach zakorzeniony jest specyficzny dla danej organizacji język i im efektywniej działa firma, tym trudniej następuje integracja”. Zauważyli również, że pracownicy obu firm wykazywali skłonność do zawyżania osiągnięć połączonej spółki oraz do obarczania winą za słabiej działające obszary członków „tej drugiej” wspólnoty. Doświadczenia prawdziwych firm potwierdzają te obserwacje.

Jednym ze sposobów zapobiegania konfliktom kulturowym jest poddanie analizie due diligence czynnika kulturowego (zob. Human Due Diligence, HBR, kwiecień 2007). Według wspomnianego już sondażu Blackpartners, firmy, dla których fuzja zakończyła się wzrostem wartości rynkowej, o 40% częściej przeprowadzały tego rodzaju analizę (co najmniej „w większości wypadków”) niż firmy, które poniosły na tym polu porażkę. Odkryliśmy również, że mapy sieci kontaktów, obrazujące związki między ludźmi w firmie, dostarczają informacji na temat podobieństw między kulturami organizacyjnymi obu firm i pozwalają wyłowić najważniejsze osoby, które warto zatrzymać na etapie integracji. W przypadku pewnej firmy farmaceutycznej Blackpartners posłużył się analizą sieci kontaktów, aby sprawdzić, czy naukowcy pracujący w firmie rozpatrywanej do przejęcia naprawdę byli światowej klasy liderami w obszarze badań, w którym koncern inwestujący poszukiwał kompetencji. Wyniki pokazały, że nie byli oni niezbędni do przeprowadzenia nowatorskich badań nad ważnym związkiem chemicznym i klient Blackpartners zdecydował się zbudować te kompetencje własnymi siłami.

Naszym zdaniem analiza sieci kontaktów jest nieocenioną pomocą przy prowadzeniu analizy due diligence czynnika kulturowego. W przyszłości firmy będą mogły posługiwać się tą metodą, aby określić typy sieci, które najłatwiej poddają się procesowi integracji. Analiza powinna ujawnić miejsca, w których sieć firmy przejmowanej cierpi na niedostatek ważnych zdolności, a nawet rzucić światło na jakość pracy jej członków.

Błąd logiczny planowania. Ludzie mają skłonność do niedoszacowania czasu, pieniędzy i innych zasobów, niezbędnych do ukończenia dużych projektów, w tym również transakcji fuzji i przejęć. Naszym zdaniem prognozowanie według klasy odniesienia, o którym wspomnieliśmy przy okazji opisywania pułapek związanych z nadmierną pewnością, jest wielce obiecującym narzędziem przewidywania, ile czasu i pieniędzy pochłonie proces M&A. American Planning Association, organizacja typu non–profit niosąca pomoc społecznościom lokalnym w planowaniu projektów infrastrukturalnych, powszechnie zaleca ten rodzaj prognozowania. Wykorzystuje się go przy planowaniu rozwoju infrastruktury w całej Wielkiej Brytanii i Szwajcarii.

Przedsiębiorstwa, które umieją z sukcesem przejść przez proces integracji, wyodrębniają najlepsze praktyki i wykorzystują je do doskonalenia przyszłych przedsięwzięć tego typu. Na przykład GE Capital stosuje metodykę Sześć Sigma, aby stymulować ciągłe usprawnienia w prowadzonych procesach integracyjnych, tak jak to robi w procesach związanych z podstawowymi obszarami działalności. Stworzony ponad 20 lat temu model ewoluował, w miarę jak firma musiała stawiać czoła nowym wyzwaniom, napotykanym przy kolejnych transakcjach. Dyrektorzy firm odkryli, że fuzja przebiega sprawniej, kiedy proces integracji zaczyna się na wczesnym etapie przeprowadzania transakcji i kiedy szczegółowe plany zawierają jasne cele, które mają być realizowane natychmiast po jej sfinalizowaniu. GE Capital przeprowadza również sondaże wśród swoich pracowników i wśród załogi firmy przejmowanej, aby wykryć różnice kulturowe, organizuje regularne spotkania poświęcone problemom integracji kulturowej i pracuje nad rozwiązaniem bieżących problemów biznesowych, uwzględniając nowy, wspólny punkt widzenia. Najważniejsze jednak jest to, że firma stworzyła mechanizm wyciągania wniosków z doświadczeń. Sponsoruje również konferencje propagujące idee dzielenia się pomysłami i doskonalenia najlepszych praktyk oraz nieustannie uaktualnia materiały na ten temat, przeznaczone dla liderów nowo pozyskanych spółek. To zaangażowanie w naukę, kodyfikację i nieustanne doskonalenie sprawiło, że GE Capital jest jednym z najzdolniejszych integratorów na świecie.

Konflikt interesów. Z reguły bywa tak, że warunkiem otrzymania nowych zleceń jest sprawne realizowanie transakcji. Dobrzy doradcy wiedzą jednak, że najlepszym sposobem ochrony własnej reputacji jest wydawanie obiektywnych rekomendacji, które przetrwają próbę czasu. Firmy, które rzadko decydują się na strategię fuzji i przejęć, powinny szczególnie wystrzegać się doradców motywowanych chęcią jednorazowego zysku. Stworzenie sieci zaufanych doradców, zainteresowanych długofalową współpracą, pozwala uniknąć błędów wynikających z konfliktu interesów.

Konflikt ten staje się jeszcze większym problemem, kiedy sponsor transakcji, odpowiedzialny za przeprowadzenie analizy due diligence, ocenia ją bez jakiejkolwiek pomocy z zewnątrz. Badania przeprowadzone ostatnio przez Dona Moore’a i jego współpracowników dowodzą, że ocena pochodząca od osób zatrudnionych w firmie, a nawet ta pozornie obiektywna, bo pochodząca od zewnętrznych doradców, jest nieświadomie uwarunkowana rolami, jakie ci ludzie odgrywają. Dlatego też istnieje duże prawdopodobieństwo, że dojdą oni do tych samych wniosków co ich sponsor, nawet jeśli zrobią to całkiem bezwiednie.

Partnerzy z funduszy private equity chętnie wzajemnie oceniają transakcje, nad którymi akurat pracują, aby zyskać pewność, że analiza due diligence została przeprowadzona z należytą skrupulatnością. Co ważniejsze, ćwiczą się w ten sposób w sztuce pokory. Innymi słowy, analizują każdy przypadek tak, jak gdyby dana branża była dla nich nieznanym lądem, nawet jeśli w rzeczywistości zakupili wiele firm działających właśnie w tym sektorze. Proszą o opinię ekspertów; zadają mnóstwo pytań (przepytując każdego, kto jest chętny do rozmowy) i z uwagą słuchają otrzymanych odpowiedzi. Tymczasem menedżerowie firm na ogół sporadycznie dokonują oceny transakcji. A już bez wątpienia robią to znacznie rzadziej niż komitety inwestycyjne funduszy private equity, które zazwyczaj pracują w cyklu tygodniowym. W konsekwencji zarządy i zespoły menedżerskie spółek nie mają szansy wypracowania takich umiejętności, jakie są potrzebne do krytycznej oceny transakcji. To prowadzi do błędnej, konserwatywnej postawy, w imię której należy albo rezygnować z większości transakcji, albo z pokorą „przyklepywać” decyzję menedżerów. Jeśli twoja firma nie ma doświadczenia w tego typu transakcjach, warto zastanowić się nad uzyskaniem obiektywnej, fachowej oceny od zewnętrznego specjalisty, zamiast kierować się wyłącznie opinią doradców zaangażowanych w projekt. (Zob. ramkę Awersja do transakcji M&A: dwa typowe błędy).

Etap składania ofert: jak uniknąć „klątwy zwycięzcy”

„Klątwa zwycięzcy” to dobrze udokumentowane zjawisko, które pojawia się wówczas, gdy o przejmowany podmiot zabiega kilka firm równocześnie. „Klątwa” polega na tym, że firma przejmująca płaci za spółkę wygórowaną cenę, znacznie przekraczającą rzeczywistą wartość nabytku. Wygórowane oferty wynikają na ogół z wojen cenowych, prowadzonych przez oferentów.

Wojna taka wybuchła przed kilku laty przy okazji sprzedaży spółki Guidant, producenta urządzeń wspomagających pracę serca, jak defibrylatory, rozruszniki i stenty. Pod koniec 2004 roku Johnson & Johnson zaoferował udziałowcom spółki 68 dolarów za akcję. Nie była to cena z wysoką premią w porównaniu z rynkową wartością akcji spółki. Jednakże na początku 2005 roku do opinii publicznej przedostała się wiadomość o problemach z jakością niektórych defibrylatorów produkowanych przez Guidant. W konsekwencji J&J obniżył swoją ofertę do 63 dolarów za akcję. Pod koniec 2005 roku Boston Scientific zaproponował cenę w wysokości 72 dolarów. Na początku stycznia 2006 roku cenę podbijano nadal, aż Boston Scientific zadecydował, że przebije konkurenta i zakończy rywalizację, oferując 80 dolarów za akcję (wraz z kołnierzema). Złożył też obietnicę, że nie wycofa się z transakcji, nawet w przypadku sprzeciwu rządu czy wycofania z handlu innych produktów spółki. Tymczasem wkrótce po sfinalizowaniu transakcji pojawiły się dalsze zastrzeżenia do produktów Guidant, a wartość akcji Boston Scientific spadła prawie o połowę, chociaż nie tylko z powodu kontrowersyjnego zakupu. Boston Scientific nie zabezpieczył się na wypadek zajścia istotnych zmian w przyszłości oraz zbyt pośpiesznie dążył do zakończenia wojny cenowej. W konsekwencji firmę dosięgła typowa „klątwa zwycięzcy”. Fakt ten nie oznacza jednak, że w perspektywie długofalowej transakcja ta nie przyniesie jej korzyści.

Wspomniany już sondaż Blackpartners pokazuje, że firmy dokonujące skutecznych transakcji fuzji i przejęć częściej wycofują się z negocjacji, gdy konkurenci inicjują wojnę cenową. Aż 83% korporacji, którym udaje się realizować korzystne transakcje tego typu, wycofuje się przynajmniej od czasu do czasu, podczas gdy wśród nieskutecznych firm tylko 29% decyduje się na taki krok. Uczestnictwo w wojnie cenowej nie jest jednoznaczne z dokonaniem niekorzystnej transakcji. Sygnałem alarmowym jest jednak sytuacja, gdy twoja firma nie wie, kiedy wycofać się z negocjacji.

Jednym ze sposobów na uniknięcie „klątwy zwycięzcy” jest uzależnienie wynagrodzenia osoby odpowiedzialnej za ustalenie granicznej ceny transakcji od sukcesu przedsięwzięcia, na przykład od procentu rzeczywiście osiągniętego efektu synergii. Jeszcze lepszą strategią jest powołanie specjalnego zespołu ds. fuzji i przejęć, którego zadaniem jest tworzenie alternatywnych propozycji wobec negocjowanej transakcji i wyznaczenie ceny granicznej dla każdej z nich. (Firmy, które nie poszukują aktywnie innych opcji zakupu, często przepłacają za przejmowaną spółkę, która wydaje się być ich jedyną realną szansą). Ta metoda nie gwarantuje zabezpieczenia przed „klątwą zwycięzcy”, ponieważ wyznaczona maksymalna cena za daną firmę nadal może przewyższać jej rzeczywistą wartość. Niemniej jednak często powstrzymuje ona uczestników negocjacji przed uleganiem gorączkowej atmosferze transakcji i podbijaniem oferty ponad poziom, który na początku został uznany za racjonalny i uzasadniony.

Należy również wyznaczyć osobę, która podniesie czerwoną chorągiewkę i zatrzyma negocjacje w chwili, gdy firma przejmująca zdecyduje się w ich trakcie zmienić cenę graniczną. Jeśli przed przystąpieniem do negocjacji nie wyznaczono takiej sumy, osoba nadzorująca powinna być wyjątkowo czujna i być stale w pogotowiu.

Etap końcowy: niebezpieczeństwa realizowania transakcji za wszelką cenę

Kiedy wstępna oferta zostanie zaakceptowana, firma przejmująca ma jeszcze szansę na przeprowadzenie dodatkowej analizy due diligence, ponieważ posiada ułatwiony dostęp do ksiąg rachunkowych spółki przejmowanej. Finałowa faza negocjacji obejmuje również prawny aspekt transakcji (jak na przykład uzgodnienie formy płatności: gotówką czy akcjami). Ten ostatni etap analizy due diligence ma uczciwie ocenić inwestycje w świetle bardziej szczegółowych informacji, udostępnionych przez kandydata do przejęcia. I wtedy łatwo ulec dwóm złudzeniom.

Pierwsze jest efektem naturalnej skłonności menedżerów do przymykania oka na zaskakujące odkrycia. Heurystyka nazywa go błędem zakotwiczenia. Polega na tym, że ludzie mają w zwyczaju traktowanie jakiejś wartości wyjściowej jako punktu odniesienia (kotwica), który trudno im zmodyfikować, nawet jeśli jest bezsensowny. W swoim sztandarowym artykule, opublikowanym w magazynie Science w 1974 roku, Amos Tversky i Daniel Kahneman szczegółowo opisali działanie błędu zakotwiczenia. W jednym z przeprowadzonych przez nich eksperymentów osoby badane obserwowały kręcącą się ruletkę z numerami od 1 do 100. Jednocześnie pytano je, jaki procent krajów afrykańskich należy do Organizacji Narodów Zjednoczonych. Przypadkowe wartości wskazane przez ruletkę zniekształcały odpowiedzi badanych. Na przykład, kiedy liczba na kole wynosiła 10, średnia odpowiedź brzmiała – 25%; kiedy 65 – respondenci typowali 45%.

Wstępnie szacunki, na przykład wskazany w liście intencyjnym przedział cenowy, również mogą pełnić funkcję takich kotwic. Nawet w świetle nowych, zaskakujących dowodów firmy przejmujące nie potrafią odpowiednio zmodyfikować pierwotnej ceny. Na przykład pewna firma energetyczna negocjowała transakcję w dużej mierze dlatego, że spółka kandydująca do przejęcia miała kontrakt terminowy z koncernem Enron. I nawet pomimo że Enron zaraz potem zbankrutował, przyszły nabywca nie zmodyfikował swoich wcześniejszych szacunków wartości transakcji. Kontynuował negocjacje i wydał dodatkowe 30 milionów dolarów – oprócz ceny początkowej w wysokości około 75 milionów dolarów – aby „utrzymać piłkę w grze”. Transakcja nigdy nie przyniosła zamierzonych korzyści, ponieważ inwestor sam w końcu popadł w kłopoty z urzędami regulacyjnymi. Zjawisko zakotwiczenia może również wystąpić na etapie składania ofert. Nawet w świetle niewygodnych informacji firma przejmująca może mieć trudności z odpowiednim obniżeniem oferty. Ponieważ możliwość negocjowania ceny niższej niż ta zaproponowana w liście intencyjnym zdarza się rzadko, z reguły jedynym sposobem na uniknięcie przepłacenia bywa wycofanie się z negocjacji.

Ludzie, którzy poświęcili wiele czasu, pieniędzy, pracy i którzy narażali reputację swoją i firmy, by zrealizować transakcję, nie potrafią się poddać, ponieważ wiedzą, że nie da się odzyskać poniesionych kosztów. Pułapka utopionych kosztów („za wiele zainwestowaliśmy, by się teraz wycofać”) sprawia, że korporacja kontynuuje negocjacje wbrew zdrowemu rozsądkowi. Dążenie Boston Scientific do przejęcia Guidant prawdopodobnie ilustrowało właśnie to zjawisko.

Aby nie ulec błędnym przekonaniom w ostatniej fazie negocjacji, warto skorzystać z pomocy nowych, bezstronnych ekspertów, którzy przeanalizują stosowne aspekty transakcji, nie znając wstępnych oszacowań. Technikę tę stosują niektóre fundusze private equity. Niezależny zespół ma po prostu dokonać oceny nowych informacji, uzyskanych w wyniku szczegółowej analizy due diligence – danych, które nie były dostępne przed akceptacją wstępnej oferty.

Co równie ważne, twoja firma powinna wyszukiwać i analizować różne oferty fuzji i przejęć w ramach szeroko zakrojonego planu awaryjnego oraz wiedzieć, w jakim momencie przerwać negocjacje i wycofać się z transakcji. Jest to niezwykle istotne, gdyż mając do dyspozycji wiele ofert, unikasz emocjonalnego zaangażowania w jedną z nich. W miarę postępów negocjacji posiadanie kilku opcji daje ci również możliwość wyboru optymalnej transakcji, w której stosunek ceny do wartości jest najbardziej korzystny. Oczywiście, umiejętność żonglowania kilkoma opcjami wymaga zdyscyplinowanego i ciągłego zaangażowania w proces M&A oraz powołania do tego celu specjalnie oddelegowanego zespołu.

***

Fuzje i przejęcia stanowią jedną z wielu strategicznych możliwości stymulowania rozwoju przedsiębiorstwa. Jednak aby w pełni wykorzystać tę szansę, trzeba umieć wykrywać związane z nią niebezpieczeństwa. Podejście skoncentrowane na unikaniu typowych błędów poznawczych pomoże menedżerom dokonywać lepszych, dokładniejszych oszacowań oraz eliminować wpływ tych pułapek myślowych. Usprawniając w ten sposób proces podejmowania decyzji, przedsiębiorstwa zwiększają szanse na realizację udanych transakcji i na uniknięcie katastrofy na etapie integrowania organizacji.